Richard Alden: «ne soyez jamais un pionnier, les pionniers ont des flèches dans le dos»

Lorsque Richard Alden a rejoint la société espagnole de télécommunications ONO en 1998 en tant que directeur financier, la société n'avait aucun revenu, aucun EBITDA et moins de 30 employés. En 2000, au début de son mandat de PDG, ONO n'avait toujours pas de clients, mais au moment où Alden a quitté l'entreprise en 2009, ONO était devenu une grande entreprise structurée avec 1.9 million de clients, 3500 employés et un chiffre d'affaires de 1.5 milliard d'euros. .

Comment Alden a-t-il réussi à construire cela à partir de zéro, en particulier compte tenu des exigences élevées en matière de capital de l'industrie des télécommunications, du marché des capitaux rocheux à l'époque et de la présence d'un opérateur de télécommunications historique en Espagne? Et quelles leçons l'exécutif britannique a-t-il tiré de ses autres entreprises?

«Une personne que j'admire m'a dit une fois:« ne jamais être un pionnier, les pionniers ont des flèches dans le dos », explique Alden. Une telle déclaration semble surprenante de la part de quelqu'un qui a occupé de nombreux postes de direction dans divers secteurs au cours d'une carrière de 35 ans. En effet, l'exécutif britannique a travaillé sur quatre continents et a porté une grande variété de chapeaux, de ses premières années en tant que directeur principal chez Deloitte à son investissement actuel dans un éventail d'entreprises perturbatrices à un stade précoce comme la société de logiciels basée à San Francisco Dealsumm et La firme sud-africaine de recrutement de fintech Talent in the Cloud.

Alden est occupé ces jours-ci: en plus d'investir et de conseiller ces entreprises en démarrage, il est le président exécutif et un investisseur actif de la société espagnole Citibox, qui cherche à rationaliser le dernier kilomètre de livraison de colis en installant des boîtes aux lettres intelligentes dans immeubles à appartements et un directeur non exécutif du fournisseur Internet espagnol Eurona.

FACTBOX: les rebondissements de la carrière de Richard Alden

citibox	Président exécutif, investisseur	2019-présent
Eurona (Espagne)	Administrateur non exécutif, président du comité d'audit	2018-présent
Diverses entreprises en démarrage: Dealsumm (États-Unis), Schaman (Espagne), Santamania (Espagne), DMA Partners (Espagne), Talent in the Cloud (Afrique du Sud)	Investisseur providentiel et membre du conseil consultatif	2018-présent
Altan Redes (Mexique)	Partenaire opérationnel principal, gestionnaire des offres	2016-2016
Groupe Wananchi (Afrique de l'Est)	Directeur Général	2013-2015
Euskaltel (Espagne)	Vice-président du conseil d'administration, administrateur non exécutif	2012-2016
Blue Interactive (Brésil)	Président non exécutif	2012-2015
TOA Technologies (États-Unis / Europe)	Président européen (exécutif)	2010-2012
Fon Wireless (Royaume-Uni)	Administrateur non exécutif	2009-2013
Mirada (Royaume-Uni)	Administrateur non exécutif	2009-2013
ONO (Espagne)	PDG, administrateur	2000-2009
ONO (Espagne)	CFO, membre fondateur de la direction	1998-2000
Vidéotron  (T'ES NUL)	CFO	1996-1998
Deloitte (Royaume-Uni)	Directeur principal en audit et finance d'entreprise, spécialisé dans les entreprises de médias et de télécommunications	1985-1996

 

Publicité

Alden est surtout connu pour l'impression durable qu'il a faite sur le secteur des télécommunications en Espagne, où il a dirigé l'opérateur de télécommunications ONO en tant que PDG pendant près de dix ans. «Les télécommunications ont besoin de beaucoup d'investissement et j'ai trouvé le monde du capital fascinant», a expliqué Alden. «J'ai aimé les revenus récurrents d'une entreprise avec une clientèle fidèle et j'ai trouvé la capacité de se différencier grâce à une marque forte et un bon service client une partie passionnante de la construction d'une entreprise B2C réussie.»

En mobilisant des capitaux de grands investisseurs nord-américains, Alden a fait d'ONO un challenger des grandes marques internationales de télécommunications qui opéraient déjà en Espagne à l'époque. Ceci a été réalisé grâce à une stratégie commerciale tournée vers l'avenir: «Pour construire un opérateur de télécommunications, vous devez construire un réseau (comme dans ONO) ou acheter et consolider les opérateurs de télécommunications existants (comme dans Blue, l'entreprise de télécommunications que nous avons construite au Brésil). C'est un processus très capitalistique et quelque peu long. Si vous le faites correctement, vos rendements absolus peuvent être bons sur une grande quantité de capital investi. »

Vodafone a finalement acquis ONO en 2014 pour 7.2 milliards d'euros, cinq ans après le départ d'Alden d'Espagne. Depuis, son travail l'a mené vers de nouveaux horizons - et de nouveaux marchés, tous avec des exigences réglementaires et des façons de faire différentes.

Naviguer dans de nombreux environnements réglementaires et commerciaux différents présente inévitablement des défis. Comme l'a souligné Alden, «Travailler sur différents marchés rend important de ne pas« couper et coller ». Ce qui fonctionne bien quelque part ne se traduit pas automatiquement [sur un autre marché]. De nombreux investisseurs ont fait l'erreur d'appliquer les résultats d'un marché à un autre ». Cependant, si les entrepreneurs sont avertis, il y a des leçons importantes à tirer de l'expérience de différents marchés et régimes réglementaires.

D'une part, «avoir une expérience réelle des succès et des échecs sur d'autres marchés peut également aider à éduquer les régulateurs et autres décideurs clés». La possession de ces exemples concrets de ce qui a fonctionné et de ce qui est tombé à plat a également aidé Alden à basculer entre les rôles qu'il a occupés en tant que dirigeant, dirigeant non exécutif et investisseur. Des expériences au début de la carrière d'Alden - son passage à la barre d'ONO, ainsi que chez la câblodistribution canadienne Vidéotron, où il a été directeur financier de 1996 à 1998 - lui ont permis, lorsqu'il occupait un poste non exécutif ou en tant qu'investisseur, de se mettre à la place du PDG. Dans le même temps, les retours des dirigeants qu'il conseille l'ont aidé à devenir lui-même un meilleur homme d'affaires.

D'autre part, les meilleures pratiques d'un marché peuvent souvent être importées dans un autre. Bien que le fossé entre une start-up technologique et un conglomérat multinational établi puisse sembler insurmontable, Alden soutient que les règles sous-jacentes de bonnes affaires sont les mêmes. «Il y a toujours eu une tendance à penser que les« anciennes »règles ne s'appliquent pas à certaines des« nouvelles »entreprises mais, en réalité, elles le font. Vous ne pouvez pas faire des pertes pour toujours et la mettre à la hauteur du besoin de domination du marché, vous ne pouvez pas révolutionner un marché simplement en rebadant une vieille idée. Parce que les investisseurs ont des souvenirs courts, on peut s'en tirer à court terme mais ils ne modifient pas la logique fondamentale d'une bonne ou d'une mauvaise entreprise ».

Si la notion d'un ensemble de règles sous-tendant ce qui constitue une bonne entreprise est sans aucun doute attrayante, certaines décisions commerciales ne sont pas si noires et blanches. La décision de devenir publique ou de rester en tant qu'entreprise privée, pour Alden, en fait partie: «Une introduction en bourse est souvent commercialisée comme la fin d'un processus, mais c'est vraiment le début. Tant d'entreprises ne sont pas préparées à l'intrusion et à l'examen que cela implique d'être une entreprise publique », explique-t-il.

Pour de nombreuses entreprises, les avantages de l'introduction en bourse - un accès accru au capital, un coup de pouce au maintien en poste d'employés de qualité - ne valent pas la peine d'être examinés et de faire pression sur les actionnaires. «Il est en fait très facile d'entrer en bourse», explique Alden. «C'est ce qui vient plus tard qui le rend tellement plus exigeant que ce que les gens attendent. Il suffit d'une seule erreur pour détruire le cours de bourse que vous avez construit et une fois détruit, il est vraiment difficile de le remonter ».

C'est dans cet esprit qu'Alden a décidé de retirer l'introduction en bourse potentielle d'ONO au stade de la fixation des prix - à l'époque, les conditions sur les marchés des capitaux se dégradaient fortement. Choisir de ne pas entrer en bourse a fini par être une décision prémonitoire étant donné que les marchés financiers ont continué de s'effondrer. En repensant à cette décision, Alden a expliqué que: «Comme nous avions négocié la dette à l'époque, une baisse rapide du cours de l'action aurait pu mettre l'entreprise en faillite - comme cela avait été le cas pour de nombreuses autres entreprises de câblodistribution à l'époque. Au lieu de cela, nous sommes restés privés, avons levé plus de capitaux auprès de nos actionnaires et avons continué à traverser la tempête.

Bien que la décision d'arrêter l'introduction en bourse à ce moment-là était un acte de prudence, le cheminement de carrière d'Alden témoigne de sa détermination à faire en sorte que toutes ses entreprises dépassent ce qui semble possible. En tant que tel, sa dernière leçon n'est pas surprenante: «Les entreprises technologiques que nous admirons tous sont là où elles sont aujourd'hui parce que leurs fondateurs étaient audacieux et osaient rêver vraiment en grand…. Il ne s'agit pas seulement d'ambition, mais plutôt d'oser agir beaucoup, beaucoup plus que vous ne l'êtes à tout moment.

Partagez cet article: